i黑馬這(This)幾年接觸過很多創業者，就如同傳說中的(Of)一(One)樣，90%以(By)上的(Of)創業公司都最終會死亡。其實“死亡”并不(No)可怕，因爲(For)失敗就是創業的(Of)常态，關鍵是你能否從中汲取經驗，再次邁向成功之路，就讓我(I)們來(Come)看看其中最常見的(Of)8種“死法”，以(By)及其中的(Of)經驗教訓。
新進入的(Of)創業者如何盡可能地規避路途上的(Of)大(Big)坑?作(Do)爲(For)過來(Come)人(People)有哪些經驗和(And)教訓可以(By)借鑒?我(I)們總結了開心網、大(Big)衆點評、暴風影音、凡客等創業過程中的(Of)八大(Big)教訓，前5個(Indivual)是經營層面，後3個(Indivual)是管理層面。一(One)般來(Come)說，管理是服從于(At)經營，經營是選擇對的(Of)事情做,管理是把事情做對。對創業而言既要(Want)選對事情，也要(Want)把事情做對，缺一(One)不(No)可
1.照搬國(Country)外模式，不(No)接地氣
過去10年的(Of)創業大(Big)潮中，矽谷一(One)直是中國(Country)創業者的(Of)靈感來(Come)源。在(Exist)預計成功複制的(Of)同時(Hour)，也需要(Want)考慮在(Exist)中國(Country)市場上遭遇水土不(No)服的(Of)風險。
近幾年蹿紅的(Of)創業公司中，無論是預訂酒店剩房的(Of)今夜酒店特價，還是面向短租客的(Of)愛日租，以(By)及輕博客點點，都在(Exist)複制美國(Country)模式的(Of)水土不(No)服中中途折戟，隻好另辟他(He)途繼續前行。
即使富有産品經驗的(Of)創業者有時(Hour)候也會跌入同樣的(Of)陷阱。曾成功運作(Do)校内網的(Of)許朝軍創辦了點點網，試圖複制國(Country)外輕博客網站Tumblr的(Of)輝煌，但事與願違，點點最終沒能達到(Arrive)市場的(Of)預期，其他(He)的(Of)中國(Country)模仿者也都銷聲匿迹。背後的(Of)原因同樣是中美經濟和(And)文化背景不(No)同導緻的(Of)用(Use)戶差異。Tumblr式的(Of)輕博客代表着小衆文化，但在(Exist)美國(Country)，生(Born)活水平高、假期多又喜歡分享的(Of)用(Use)戶群體大(Big)，Tumblr還有國(Country)際市場做支撐，這(This)些條件國(Country)内的(Of)點點網都不(No)具備。再加上微博和(And)豆瓣兩個(Indivual)社交平台都擠壓了輕博客的(Of)生(Born)存空間，創業一(One)年後點點網就陷入了艱難維持的(Of)狀态。
2. 自己定義的(Of)需求不(No)一(One)定是真需求
找準目标用(Use)戶的(Of)真實需求是創業的(Of)第一(One)步。創業者起步階段的(Of)市場調研缺少嚴密的(Of)數據分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出(Out)發判斷市場，這(This)中間往往存在(Exist)着很大(Big)的(Of)誤差。
創辦世紀佳緣網的(Of)龔海燕是資深創業者。10年前，龔海燕創辦世紀佳緣的(Of)緣由是自己找不(No)到(Arrive)對象。10年後，當龔海燕再用(Use)這(This)種思維路徑去思考下一(One)個(Indivual)創業方向時(Hour)，她想到(Arrive)了自己在(Exist)英語上的(Of)痛點—口語不(No)行，決定進入外語培訓市場。但這(This)種從解決“自我(I)需求”出(Out)發的(Of)二次創業失敗了。
龔海燕起初想切入一(One)個(Indivual)比婚戀市場經濟效益更大(Big)的(Of)市場，去找更有可能突破的(Of)台風口。但是真正投入這(This)個(Indivual)市場之後才發現困難重重，先是新東方創始人(People)王強認爲(For)方向有問題放棄投資，随後在(Exist)産品設計、公司經營上遇到(Arrive)多重困難。此後龔海燕放棄了外教口語教育，轉而選擇了基礎教育市場。
要(Want)找出(Out)用(Use)戶真正的(Of)需求，不(No)妨參考《精益創業》提倡的(Of)MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最簡可行産品”——用(Use)最快、最簡明的(Of)方式建立一(One)個(Indivual)可用(Use)的(Of)産品原型，這(This)個(Indivual)原型要(Want)表達出(Out)你最終想要(Want)的(Of)産品效果，然後通過市場檢驗，快速叠代調整産品。
3. 曾經的(Of)經驗也有可能是“包袱”
創業者過去的(Of)成功經驗代表着一(One)段時(Hour)間的(Of)總結，但會陷入思維定勢和(And)路徑依賴。天使投資人(People)保羅 "格雷厄姆總結過創業公司的(Of)發展曲線：在(Exist)創業初期，創業公司往往都處在(Exist)一(One)個(Indivual)急速上升的(Of)曲線，而且這(This)時(Hour)候創業者還沒有碰過壁，處于(At)“無知的(Of)樂觀”之中;但是在(Exist)經曆了最初高速發展之後，創業公司會面臨越來(Come)越多的(Of)問題，公司開始進入“創業絕望谷”，多次碰壁之後創業者會進入“有知的(Of)悲觀”。大(Big)衆點評的(Of)二次創業是這(This)個(Indivual)創業曲線的(Of)典型代表。
成立于(At)2003年的(Of)大(Big)衆點評網，在(Exist)創業的(Of)前7年中，一(One)直不(No)溫不(No)火，直到(Arrive)遇上了移動互聯網，才開始煥發青春。2010年，大(Big)衆點評開始往移動互聯網方向轉型，其中大(Big)衆點評業務上發生(Born)的(Of)最大(Big)變化就是由過去的(Of)廣告業務，開始涉足團購等本地生(Born)活服務。由于(At)大(Big)衆點評通過多年的(Of)積累，已經擁有大(Big)量商家信息，因此被外界認爲(For)是最适合做本地生(Born)活服務的(Of)公司。
其實模式有很大(Big)不(No)同。大(Big)衆點評一(One)直是和(And)商家在(Exist)打交道，過去希望商家在(Exist)大(Big)衆點評上做廣告，這(This)是一(One)種内容或者媒體模式。而團購雖然也是和(And)商家打交道，但卻是希望商家來(Come)這(This)裏賣東西。這(This)兩種模式看似一(One)緻，但實際執行中很不(No)一(One)樣。大(Big)衆點評在(Exist)進入團購領域後，還是按照原來(Come)經營慢公司的(Of)做法，沒有第一(One)時(Hour)間快速拓展城市，而且認爲(For)三四線城市用(Use)戶沒有團購的(Of)需求，但後來(Come)發現錯了。三四線城市的(Of)消費者不(No)喜歡點評或者查找餐廳，并不(No)意味着消費者不(No)希望省錢。
4. 環境巨變固步自封出(Out)危機
創業企業的(Of)緻命危機往往在(Exist)于(At)當市場變化時(Hour)沒有及時(Hour)調整，從而被用(Use)戶抛棄。曾經紅極一(One)時(Hour)的(Of)開心網、維絡城都是如此。
當初開心網憑借“偷菜”、“争車位遊戲”風靡全中國(Country)，搶占白領市場，成爲(For)SNS市場與人(People)人(People)網齊名的(Of)社交網站。但開心網蹿紅後，遭遇了“真假開心網”之争和(And)新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的(Of)人(People)氣分流，還是新浪微博上線，都讓開心網元氣大(Big)傷。與此同時(Hour)，開心網内部創新不(No)足，在(Exist)紅極一(One)時(Hour)之後，沒有超越2009年之前的(Of)創新。
主打優惠券業務的(Of)維絡城也同樣遭遇了過山車般的(Of)窘境。随着移動互聯網時(Hour)代的(Of)到(Arrive)來(Come)，維絡城傳統的(Of)打印紙質優惠劵的(Of)核心業務逐漸被手機app所取代，面對這(This)樣的(Of)環境驟變，維絡城沒能及時(Hour)調整并開展新的(Of)業務。這(This)讓維絡城的(Of)失敗幾乎成爲(For)了必然。維絡城全盛時(Hour)期，其在(Exist)北京的(Of)終端設備數量最多時(Hour)曾超過1500個(Indivual)。但後來(Come)，網點隻剩下兩位數。随着終端機器的(Of)消失，維絡城公司也從最高峰時(Hour)的(Of)2 000多人(People)縮減到(Arrive)與嘀嗒團合并前的(Of)不(No)到(Arrive)200人(People)。
5. 大(Big)規模轉型風險高
不(No)斷調整市場定位、重構産品，風險也同樣非常大(Big)。把握好“變”與“不(No)變”的(Of)度是創業成功與否的(Of)關鍵。
垂直互聯網市場的(Of)成功者比比皆是，比如旅遊市場的(Of)攜程、房産市場的(Of)搜房網等，垂直市場成功的(Of)前提往往在(Exist)于(At)：細分市場規模足夠大(Big)、标準化程度高以(By)及有一(One)定的(Of)行業壁壘。創業者對垂直市場的(Of)判斷容易出(Out)現偏差，一(One)些垂直市場往往貌似存在(Exist)機會，但事實上隻是暫時(Hour)的(Of)空白，一(One)旦成爲(For)橫向整合者的(Of)目标，創業者的(Of)市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一(One)度是垂直電商的(Of)代表之一(One)，随着天貓、京東進一(One)步做大(Big)，成爲(For)橫向擴張能力更強的(Of)大(Big)平台，它就被迫開始轉型。
樂淘的(Of)轉型選擇從渠道制轉變爲(For)買手制，并且經曆了一(One)次次的(Of)内部結構大(Big)調整、整個(Indivual)供應鏈換血以(By)及變相裁員。做自有品牌的(Of)方向本身沒有錯，但在(Exist)執行上過于(At)極端。原有的(Of)鞋類電商平台被砍掉，新誕生(Born)的(Of)自有品牌缺少強大(Big)的(Of)母體支撐。其實本可以(By)在(Exist)原有平台運營的(Of)基礎上植入自己的(Of)品牌，慢慢養，同時(Hour)去各大(Big)渠道分銷。另外，樂淘一(One)氣推出(Out)5個(Indivual)品牌的(Of)方式也過于(At)激進了。尚顯年輕的(Of)運營團隊無法駕馭5個(Indivual)品牌。在(Exist)一(One)些有着豐富經驗的(Of)傳統鞋類企業來(Come)看，做一(One)個(Indivual)品牌就非常不(No)易，同時(Hour)做5個(Indivual)品牌是異想天開。就這(This)樣，樂淘銷聲匿迹了。
創業者選擇方向時(Hour)，進入一(One)個(Indivual)相對藍海的(Of)創業領域是可行的(Of)。但這(This)個(Indivual)領域與自身的(Of)能力、創業過程中可以(By)調動的(Of)資源是否相匹配則是更需要(Want)考慮的(Of)。創業者往往忽視了後續的(Of)資源支撐能力，一(One)旦發現這(This)個(Indivual)方向不(No)可取，隻能選擇轉型。公司一(One)再轉型則意味着整體系統風險的(Of)随時(Hour)降臨。
點心作(Do)爲(For)創新工場的(Of)首個(Indivual)畢業生(Born)，一(One)度籠罩着各種創業光環。它是創新工場家族中第一(One)家注冊的(Of)公司，也是第一(One)家畢業的(Of)創業項目。作(Do)爲(For)最早殺入手機操作(Do)系統市場的(Of)創業公司，點心很快遇到(Arrive)ROM的(Of)紅海。點心希望和(And)三星等大(Big)廠商合作(Do)，但最終隻有夏普等二線手機廠商同意和(And)它一(One)起試水。與此同時(Hour)，點心既沒有建立起自己的(Of)核心粉絲群，産品版本叠代速度也很緩慢。最終其發現做ROM不(No)是自己所擅長的(Of)，随即從硬件合作(Do)生(Born)産回到(Arrive)手機軟件Android系統工具優化。在(Exist)随後的(Of)轉型中，點心又遭遇ROM和(And)Android系統工具二選一(One)的(Of)抉擇，最終選擇了Android系統工具的(Of)方向，把最早的(Of)手機OS産品線打包出(Out)售。爲(For)了進一(One)步提升自己的(Of)商業化水準，2013年年初，點心接受百度的(Of)戰略投資，進入安全市場。
6. 快速成長下的(Of)過度膨脹和(And)管理失控
比起初創公司的(Of)艱難，有另外一(One)類公司作(Do)爲(For)一(One)個(Indivual)互聯網細分行業(比如電商、團購)的(Of)拓荒者，借勢中國(Country)經濟和(And)消費崛起，依仗一(One)輪又一(One)輪融資等因素有着完美的(Of)開局，但在(Exist)陡峭增長曲線背後卻隐藏着種種危險：大(Big)規模燒錢導緻巨額虧損，公司人(People)員極速擴張，素質卻良莠不(No)齊，迷信營銷的(Of)力量而忽視更基本的(Of)質量問題……公司如同直插雲霄的(Of)火箭突然失去動力急速下墜，在(Exist)高速擴張中，失控的(Of)風險急劇增加。
凡客誠品和(And)拉手網便是其中的(Of)典型案例。
成立于(At)2007年的(Of)凡客誠品，曾經是快公司的(Of)典型樣本。“我(I)是凡客”等凡客體風靡之時(Hour)，2009～2010年凡客迎來(Come)了瘋狂擴張，但随之而來(Come)的(Of)是巨大(Big)的(Of)管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出(Out)售;由于(At)過分擴張品類，凡客早期清晰的(Of)服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和(And)質量管理出(Out)現失控;人(People)員急劇增加，但很多員工無所事事……在(Exist)獲得雷軍等投資人(People)的(Of)新一(One)輪資金後，凡客開始了一(One)場“小米式的(Of)變革”，但越來(Come)越多的(Of)迹象表明，凡客已經無法通過常規手段收複失地。
拉手網的(Of)快速跌落類似凡客。作(Do)爲(For)國(Country)内團購市場早期曾經占據頭把交椅的(Of)公司，拉手網從成立到(Arrive)遞交上市申請不(No)足兩年半時(Hour)間，但在(Exist)經曆了巨額的(Of)融資和(And)高速的(Of)發展之後，其爲(For)沖擊上市擴大(Big)規模和(And)業績，造成内部管理混亂，完全靠燒錢擴大(Big)市場份額，在(Exist)上市受阻後迅速隕落，跌出(Out)了國(Country)内團購市場的(Of)第一(One)陣營。
7. “兄弟義氣”埋下團隊内讧隐患
創業公司獲得風險投資(Venture Capital，簡稱VC)的(Of)青睐無疑是獲得認同的(Of)可喜的(Of)一(One)步，但公司創始人(People)之間以(By)及投資方和(And)公司管理層的(Of)關系也變得更加複雜。投資人(People)和(And)管理層之間存在(Exist)矛盾沖突，以(By)及創始人(People)内部的(Of)股權分配失衡，均會增長創業企業的(Of)不(No)确定性，母嬰用(Use)品起家的(Of)電商紅孩子即是一(One)個(Indivual)典型樣本。
徐沛欣、李陽、楊濤和(And)馬建陽幾個(Indivual)好兄弟一(One)起創辦了紅孩子，形成了CEO+3的(Of)管理格局，四人(People)性格互補，徐、李、楊、馬四人(People)組成的(Of)紅孩子核心團隊的(Of)協同作(Do)戰能力也成爲(For)風險投資商相信紅孩子的(Of)一(One)個(Indivual)重要(Want)條件。在(Exist)引入多輪融資之後，從2006年開始，紅孩子創始人(People)之間的(Of)矛盾開始發芽。在(Exist)獲得風險投資後，徐沛欣的(Of)話語權逐步加大(Big)。此時(Hour)，李陽、徐沛欣的(Of)戰略分歧也在(Exist)日益凸顯。是繼續專注于(At)母嬰用(Use)品市場，還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification，中國(Country)強制性産品認證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者，徐沛欣堅持後者。
在(Exist)二人(People)矛盾無法調和(And)後，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在(Exist)徐沛欣一(One)方，董事會決定讓李陽和(And)妻子王爽離開。另外兩位創始人(People)也因爲(For)内部原因而離開後，創始人(People)團隊隻剩下被認爲(For)代表資本意志的(Of)徐沛欣。2012年9月，蘇甯宣布以(By)6 600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇甯的(Of)母嬰頻道。
8. 過于(At)依賴合作(Do)夥伴的(Of)模式遲早出(Out)問題
很多創業者在(Exist)前期創業的(Of)時(Hour)候都會因爲(For)資金準備不(No)足、環境因素等而選擇創業合作(Do)夥伴。選擇創業合夥人(People)也是一(One)項技術活，選的(Of)如果不(No)好，就會導緻創業的(Of)失敗。巨鲸便是因谷歌中國(Country)而崛起，也因谷歌中國(Country)而衰亡。
巨鲸由姚明、姚明經紀人(People)章明基及陳戈共同參股成立，三方出(Out)資規模達到(Arrive)2 000萬元。借助姚明巨大(Big)的(Of)明星效應及音樂正版說服力，巨鲸很快又遇到(Arrive)“貴人(People)”—谷歌中國(Country)，雙方一(One)起推出(Out)谷歌音樂搜索。這(This)一(One)合作(Do)不(No)僅使巨鲸獲得1 500萬美元的(Of)投資，更重要(Want)的(Of)是讓巨鲸獲得巨大(Big)資源和(And)收入。
在(Exist)谷歌中國(Country)入股并達成音樂搜索合作(Do)後，巨鲸徹底傍上了谷歌中國(Country)的(Of)大(Big)腿，失去谷歌中國(Country)技術、流量、資源支持後，巨鲸又一(One)直對谷歌心存幻想，未能拿出(Out)有賣點的(Of)産品，未體現出(Out)新發展思路，導緻自身在(Exist)陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年，谷歌宣布退出(Out)中國(Country)，讓一(One)切戛然而止。
另一(One)家公司雲雲有着類似的(Of)遭遇。作(Do)爲(For)一(One)家谷歌精英創辦的(Of)搜索引擎公司，雲雲本想依托早期投資方新浪這(This)棵大(Big)樹進入社交搜索領域。本來(Come)，在(Exist)搜索市場格局大(Big)緻已定的(Of)情況下，去做社交搜索就有些堂 "吉诃德式的(Of)冒險，新浪微博的(Of)資源也不(No)能充分滿足雲雲團隊做大(Big)的(Of)希望，雲雲創始團隊最終隻能出(Out)走。
文章來(Come)源:《教訓:互聯網創業必須避免的(Of)八大(Big)誤區》，機械工業出(Out)版社華章公司，2014年8月出(Out)版
